Quando você fala em um bilhão em faturamento o mundo comercial tê vê com outros bons olhos.
Médico veterinário formado pela Universidade Federal de Santa Maria/RS, pós-graduado em Gestão Empresarial pela Fundação Getúlio Vargas – FGV/RS, Carlos Alberto de Figueiredo Freitas é Presidente Executivo da Cooperativa dos Suinocultores de Encantado Ltda – Cosuel, com atuação nas áreas de planejamento da produção animal, agroindustrial, comercial, exportação e administração-financeira.
Dentre as atividades já desenvolvidas, destaca-se a atuação, há 30 anos, na cadeia de agrobusiness, com participação em entidades de classe, como membro de diretoria, na Abraves – Associação Brasileira de Veterinários Especialistas em Suínos, Sindicato das Indústrias de Produtos Suínos do RS e Associação Brasileira de Proteína Animal (ABPA). Participou de seminários e congressos nacionais e internacionais, bem como de viagens de estudos e negócios em diversos países.
O cargo que Carlos Alberto ocupa na Dália Alimentos desde 1996, inicialmente como Diretor Superintendente, e atualmente como Presidente Executivo, consiste na liderança e gestão dos negócios da sociedade cooperativa, ou seja, no planejamento, organização e execução de atividades de produção, industrialização, comercialização, exportação e administração financeira da empresa.
Coordena uma equipe de oito gerentes de divisões, com os quais é responsável pela condição dos negócios da empresa cooperativa.
Natural de Rio Pardo é casado com Terezinha, pai de Juliano e Carla, e vô de Anthony e Phillip.
Como chegou a Dália em 1979?
A minha vida profissional está ligada à Dália. É uma ligação muito forte. Em janeiro de 1979 comecei a trabalhar como médico veterinário, recém saído da Universidade Federal de Santa Maria e permaneci até março de 1984. Depois, retornei em junho de 1990.
Fiz estágio na Languiru, que naquele momento não tinha necessidade de um médico veterinário. Gostaram do meu trabalho e me indicaram para a Dália, que estava precisando. Não conhecia ninguém e o elo, na época, foi o Paulo Stainer, que fazia parte da equipe do presidente Jatir Mezacasa.
Como foi a sua primeira passagem pela Dália?
Tinha inovado em alguns projetos que implantamos na área de suínos e, em 1983, fui convidado a apresentar o trabalho no Congresso Gaúcho de Medicina Veterinária em Santa Maria, “Programa troca-troca de suínos para terminação.” O trabalho consistia na produção de leitões pela empresa, que os repassava aos associados que tivessem milho, para fazer a terminação. Eles recebiam 20 kg de leitões e devolviam 30 kg de porco gordo. Nesse encontro estava o diretor da Agro Eliane, de Criciúma (SC), que gostou do projeto e me convidou para trabalhar lá.
Os projetos estavam dando resultado. Porque deixou a Cosuel naquele momento?
Estava descontente e não via futuro na Dália. Discordava da forma como o cooperativismo era conduzido no RS. Nos moldes em que era praticado, não era nada profissional e não via perspectiva para a empresa ou para os associados. Muitos profissionais dentro da Dália também pensavam como eu.
Então resolveu aceitar o convite da Agro Eliane?
Aceitei e fiquei em Santa Catarina até junho de 1990. Sempre mantive contato com o grupo consciente que, para sobreviver, o cooperativismo precisava ser profissionalizado. Eles sempre diziam que se houvesse mudança, gostariam de contar comigo.
Como foi o retorno para a Dália?
A Dália passava por um momento bastante difícil. As pessoas que haviam assumido a cooperativa tinham boas recordações do meu trabalho e das minhas ideias e então fui convidado a retornar. Voltei. Agora entendo que tinha muito idealismo e pouca experiência. Vim mais por convicção. Algumas das lideranças que haviam assumido o Conselho de Administração naquele momento de crise tinham o mesmo enfoque e conceito sobre como o cooperativismo deveria ser gerido. Eles conheciam meu ponto de vista e, basicamente, tínhamos a mesma convicção sobre o assunto.
Foi uma decisão difícil?
Foi difícil voltar. Estava com a minha vida definida lá e a minha esposa Teresinha exercia uma função de chefia na CEF e, com o pedido de transferência perdeu tudo o que havia conquistado. Para nós também foi um recomeço, mas eu achava que era a hora de colocar a minha perspectiva de cooperativismo em prática.
Você sabia que a situação da Cosuel era difícil?
Eu sabia que era difícil, mas era muito mais do que eu poderia supor. Os primeiros anos foram terríveis, mas a situação começou a mudar em 1996. O modelo de cooperativismo que almejávamos não existia no Brasil. A própria comunidade tinha dúvidas quanto à sobrevivência da Dália.
Mexemos com estruturas antigas e enraizadas. Na época, caiu o muro de Berlim e se falava muito em perestroika (reestruturação), e nós brincávamos que tivemos que fazer uma perestroika na Dália. Foi um momento complicado, com demissão de pessoas e muitas delas ficaram frustradas.
Foi ruim para todo mundo, mas não havia outro caminho. O desejo das lideranças que assumiram na época era fazer a profissionalização da gestão, o que era impossível sem mexer com a estrutura.
Muita gente teve que ser demitida?
Quando retornei em junho de 90 a direção e a maioria dos gerentes já estava afastada. O Mallmann era o presidente.
Como foi tomar essas decisões?
Podem acreditar no que vou dizer. Na Dália desde aquela época, não há uma pessoa que possa dizer “eu fiz”. Ela estaria mentindo. Foi a primeira proposição do grupo que havia assumido. Ninguém pode fazer nada sozinho.
Nós discordávamos do modelo brasileiro de cooperativismo, porque sempre acreditamos no trabalho em equipe. Fazemos questão de que não exista uma pessoa. Existe uma equipe formada por conselheiros e profissionais contratados. Toda a decisão do que vai ser feito é tomada sempre pela equipe. Eu sou um membro dessa equipe: o presidente executivo contratado. A tomada de decisão é sempre em grupo na Dália.
Na implantação, cada um faz a sua parte. Se alguém tem mais qualificação, mais liderança, pode ser que suas ideias tenham mais força, mas dificilmente a ideia inicial é executada na integra. Normalmente, recebe modificações no grupo. Na prática, sempre sai melhor. Algumas pessoas não conseguem acreditar que seja assim: Na Dália, a decisão construída pelo grupo é a mais importante.
Como colocar em prática essa filosofia?
É simples. Na volta de uma viagem, por exemplo, quando conhecemos alguma coisa interessante, reunimos as pessoas para relatar o que vimos. Se é interessante e importante, discutimos se é possível e como pode ser implantado na Dália. O grupo discute, opina, dá sugestões. O segundo passo é levar ao Conselho de Administração para que tome conhecimento e possa contribuir e decidir. É sempre assim; em grupo, tomamos as decisões.
Essa é a raiz do sucesso que a Dália vem conquistando?
É, porque todo mundo se sente pai das ideias e dos projetos. Quando falamos que funciona assim algumas pessoas duvidam, mas é assim que funciona, mesmo. Esse é o ponto principal daquele grupo – onde alguns ainda permanecem – desde o início de 1990.
Outras pessoas que estão se integrando ao longo dos anos o fazem com a mesma perspectiva de negócio e sistema de cooperativismo. Esse grupo é democrático. Não deixamos que fatores político partidários influenciem as decisões. O grupo gosta de política, mas não como política partidária, e sim, da política na sua essência, como política econômica, por exemplo.
O Carlos Alberto tem partido político?
Não tenho partido político. Sou contra ditaduras de esquerda e de direita. Sou a favor da democracia. As pessoas que estão na Dália são a favor da democracia.
Nós atuamos em 130 municípios do RS e trabalhamos com prefeitos de todos os partidos. Não temos problemas com nenhum deles, somos parceiros.
É o mesmo com o nosso governador, com o presidente da república.
No Conselho de Administração da Cosuel não pode haver influência político-partidária. Essas são algumas diretrizes que norteiam a tomada de decisão na Dália.
Como foi mudar a visão a respeito de cooperativismo no final do século passado se não havia um modelo a ser seguido no Brasil?
Em 1990 o Brasil era bem diferente do que é hoje. Pouco se viajava. O que se sabia de cooperativismo era através da literatura e de professores. Até então nenhum de nós, da Dália, havia viajado ao exterior.
A primeira vez que viajei foi em 1993. Fui à Europa e percebi que a ideia que havia no Brasil sobre cooperativismo era diferente do cooperativismo europeu como também o resultado era diferente, muito melhor. O modelo europeu de cooperativismo era o que buscávamos.
Como assim, diferentes?
Até 1990 o cooperativismo prometia melhorias, mas a melhoria da qualidade de vida dos cooperados nem sempre acontecia. Era uma ideia maravilhosa, bonita, mas que não se traduzia em fatos concretos. Era como a teoria socialista. Era algo semelhante à prática de governos populistas e paternalistas. As pessoas até tinham dúvida se a cooperativa era um empresa privada ou pública.
Esse cooperativismo que a gente ouvia e via no exterior, de resultados e de melhoria da qualidade de vida das pessoas era o que queríamos para os associados da Cosuel.
Por isso foram conhecer o que acontecia na Europa?
A Europa é o berço do cooperativismo e fomos lá conhecê-lo. Viajar era difícil e caro. Na maioria das vezes viajávamos a convite de empresas ou em função de projetos de governo.
Desde o início não queríamos que apenas uma pessoa viajasse. A condição era de que, no mínimo, duas pessoas viajassem, um contratado e um eleito, do Conselho. Não queríamos que alguém fosse seduzido por um fornecedor. Se o contratado tivesse o conhecimento sozinho dominaria o grupo.
O conselheiro eleito tem que pensar o estratégico e ao técnico cabe o operacional. E assim se democratizou o conhecimento no grupo.
O que essa estratégia proporcionou?
Implantamos projetos extremamente inovadores e aumentamos muito a capacidade de decisão do grupo. Sempre, quem viaja apresenta um relatório do que viu e o que pretende fazer com o que aprendeu. Deve dar o retorno ao grupo.
É por isso que a Dália formou grupos heterogêneos para conhecer as experiências empresariais e cooperativistas em outros países?
Sim. A Dália coordenou, por exemplo, uma viagem do Conselho de Administração, prefeitos da região, imprensa e Univates para conhecer iniciativas de parceria público privadas para o desenvolvimento regional. Depois dessa viagem conseguimos formatar várias parcerias que até então eram desconhecidas.
A ideia dessa viagem veio da minha participação em uma comitiva de 18 cooperativas patrocinada pelo Governo Federal, para conhecer o sistema de cinco países na Europa. Dois anos depois fizemos o mesmo roteiro com esse grupo.
Pode citar algum exemplo de resultados dessa viagem?
A implantação dos condomínios de suinocultura, onde as prefeituras fizeram a doação de áreas de terras e os produtores construíram os primeiros projetos.
Qual a importância das viagens para o aprendizado?
Pode-se aprender em qualquer lugar. Faz parte das atribuições dos nossos gerentes a busca contínua de aprendizado de novas maneiras de produzir melhor. Exemplo: o gerente dos nossos supermercados visita semanalmente os supermercados da região e de Porto Alegre para ver o que os concorrentes estão fazendo e, com isso melhorarmos cada vez mais.
É isso, todo o grupo de funcionários está focado para fazer cada vez melhor, em todos os setores. O contínuo aprendizado faz parte e, nesse mundo moderno, o conhecimento muda constantemente e precisa ser atualizado. Faz parte de quem dirige uma instituição estar em contínuo aprendizado.
Uma organização vai para a frente se os líderes a puxarem para a frente. É obrigação do líder estar atento e buscar novos conhecimentos. Não se viaja como turista. Viaja-se com visão empreendedora.
O modelo de cooperativismo do Brasil não era o ideal. Qual o modelo adotado pela Dália?
Em 1993 participei de uma comitiva de 18 cooperativas brasileiras, patrocinada pela Câmara Franco-Brasileira, que foi conhecer a política agrícola praticada na Europa.
Na Bélgica, fomos recebidos por Jorio Dauster que nos mostrou como o agronegócio e as cooperativas se organizavam na união europeia. Quando vi, literalmente enlouqueci. Esse era o sonho de cooperativismo do grupo que conduzia a Dália.
Então percebi que mais pessoas precisavam conhecer o sistema e, por isso, dois anos após, fizemos a grande viagem, com mais de 15 pessoas. O pessoal passou pelo mesmo processo que eu tinha passado dois anos antes. A partir dai ficou mais fácil, quando falávamos com os prefeitos, universidade ou com a mídia, pois passaram a compreender melhor as nossas ideias de como o poder público poderia colaborar no crescimento regional, junto com empresas cooperativas e não cooperativas.
Qual a percepção de futuro para o cooperativismo na época?
A exclusão social era inevitável diante da globalização se não houvesse ações inovadoras. A qualificação e a escolaridade dos recursos humanos, de forma geral, precisavam melhorar.
Foi nessa época que ajudamos a trazer o campus da Univates para Encantado, cedendo o prédio, e passando a exigir maior escolaridade de nosso quadro de funcionários. As pessoas voltaram a estudar, organizamos um plano de cargos e salários, onde a escolaridade era uma das condições para uma carreira profissional de sucesso dentro da Dália.
Essa mudança de cultura trouxe muitos benefícios, porque temos um grupo sempre alerta, comprometido em trazer novidades e mudanças.
Qual a vantagem de ter um grupo homogêneo para a tomada de decisões?
Isoladamente é difícil ser empreendedor. A maioria das pessoas não nasce com esse perfil. Em grupo há força e todos se tornam mais empreendedores.
Aprendi, com o tempo, que em grupo constrói-se uma capela ou uma escola, porque o grupo favorece o empreendedorismo; individualmente, sempre é mais difícil. Por isso, feliz da comunidade que tem um empreendedor, por que ele vai puxar essa comunidade à frente.
O grupo é mais empreendedor?
Sim. Com essa visão vimos nascer o Colégio Mário Quintana, em Encantado. O grupo pensou e agiu. Essa é a vantagem do grupo, ele tem muito mais força.
Como se pensa o cooperativismo no Brasil?
Quando se compara o cooperativismo brasileiro com o europeu há um abismo. No Brasil muitos que se dizem cooperativistas tem uma visão que convêm a eles.
O cooperativismo no Brasil é exageradamente ideologizado por simpatizantes de esquerda ou de direita. E, no fundo, ambos são ditadores, querem tirar proveito próprio.
O cooperativismo europeu é uma maneira de organizar os produtores para terem mais lucro. No Brasil existe legislação para cooperativas que por vezes protege ou penaliza. Alguns impostos são a favor e outros contra.
O próprio governo vê a cooperativa diferente de uma S/A. Na Europa existe uma única legislação para ambas. A única diferença é que na S/A são pessoas que juntam capitais para obter lucro. O voto é proporcional ao capital: é uma sociedade privada de capital.
A cooperativa é uma sociedade de produtores, onde cada um coloca o capital, mas tem um voto, independentemente do volume de capital. O lucro será proporcional à entrega da produção e não ao capital investido.
É esse modelo que estava procurando em 1990 e foi implantado na Dália?
O que o Dália buscava era um modelo de gestão profissional onde os negócios propriedade dessa sociedade cooperativa fossem conduzidos por profissionais contratados no mercado e o estratégico da sociedade cooperativa fosse conduzido por lideranças eleitas. Isso foi o que encontramos na União Europeia. Talvez até a exemplo do sistema parlamentarista, o cooperativismo tem um presidente do conselho, que representa os eleitos e um presidente executivo contratado que cuida dos negócios da empresa. Este foi o grande aprendizado que buscamos na Europa.
Que outras mudanças foram implantadas na Dália com base na experiência da União Europeia?
Na União Europeia a Cooperativa serve como alavancagem para aumento da renda do produtor. Todos os insumos que os produtores compram na cooperativa são pelo preço de custo, proporcionando ao produtor maior lucro na sua atividade. Então, desde aquela época, quando conhecemos esse, passamos a adotar essa mesma prática com nossos associados, que também compram ração e remédios a preço de custo e, portanto, têm economia na produção. Na verdade, eles formataram a cooperativa para terem esse tipo de benefício. Essa é a percepção do verdadeiro cooperativismo.
Existe subsídio à produção agropecuária na Europa?
Existiu muito mais do que atualmente existe. Atualmente, há poucos subsídios, mas a União Europeia vale-se de mecanismo de proteção de mercado que favorecem ao agronegócio. Para a maioria dos produtos concorrentes são criadas barreiras tributárias, sanitárias, ambientais e de bem-estar animal. Sempre que se vence uma barreira eles criam outra, para evitar a concorrência de produtores com os produzidos por eles.
A Dália vende para a Europa?
Não. Os únicos produtos que o Brasil exporta para a Europa são matérias primas como o milho e farelo de soja e às vezes, o frango de corte, mas há tarifas extras para produtos estrangeiros concorrentes. Eles utilizam mecanismos de proteção em favor de seus produtores, que realmente os recebem, não se perdem no caminho. A Europa hoje tem bem-estar social artificial e a crise está mudando um pouco essa situação.
Mercados conquistados pela Dália?
Os países do leste europeu, alguns da América Latina, da Ásia e África. Esse é um dos problemas do agronegócio brasileiro. Não estar nos melhores mercados. A atual Ministra da Agricultura, Kátia Abreu, está fazendo um trabalho muito bom para melhorar essa questão.
O que atrapalha a economia brasileira?
Um problema sério que temos no Brasil é essa coisa atrasada de divisão entre direita e esquerda que já acabou nos países modernos. Ambos os modelos são ditadores. Extrema direita ou socialismo, inevitavelmente, viram ditadura.
Os países onde há democracia plena estão muito melhores, como, por exemplo, os vizinhos Paraguai, Peru, Colômbia, Chile que tem democracia e estão “se lixando” para direita ou esquerda.
Países como Brasil, Argentina, Venezuela, Uruguai e Cuba, que ficaram nesse delírio, querem o poder na mão para benefício próprio.
Que análise pode ser feita nisso que o senhor chama ‘de delírio de esquerda e direita’?
A esquerda não tem comprometimento com o povo. Tem com eles próprios. Uma vaca quase morrendo dá um pouco de leite, quer pode não ser suficiente para ser dividido com todos, mas que para o ditador sempre sobra. O problema dos países atrasados é que o governo diz ser a favor da população, mas na prática é a favor de quem tem o poder. Diferente dos países ricos, onde o discurso e a prática andam juntos.
Ainda existe cooperativismo no Brasil nos moldes do final do século passado?
Para ser sincero, todas as cooperativas brasileiras que ficaram no mercado fizeram melhorias em sua gestão. Mas a adoção do modelo europeu de cooperativismo é um número restrito que o fizeram que o fizeram e a Dália é um deles.
Qual o carro chefe na gama de produtos da Dália?
O suíno foi a origem, mas hoje é o leite o negócio mais importante e isso se deve à localização da Dália. Estamos no extremo sul do Brasil e os grandes mercados consumidores estão no centro.
Muito do que nós usamos de grãos temos que trazer do centro oeste, transformar e devolver para o sudeste e o nordeste, que é um dos grandes mercados da Dália. Não só a Dália, mas as outras empresas gaúchas vêm perdendo competitividade para outras, localizadas mais ao centro. É uma questão de logística e custa mais caro produzir aqui.
Especialmente no caso do suíno e do frango, que são consumidores de grãos e farelo de soja, custa mais para produzir: 100% da logística tem frete para vir e voltar. A dieta da vaca tem 25% de grãos e 75% de pastagem, esta produzida aqui.
É mais barato manter uma vaca do que tratar um porco, em termos logísticos. É natural que num regime competitivo, sejamos mais fortes no leite do que no suíno e no frango.
Então porque a Cosuel quer investir na cadeia produtiva do frango?
Dentre as três cadeias, a mais competitiva é o leite, depois o frango e em terceiro o suíno, para quem está no RS. Os índices de conversão alimentar do suíno são piores do que os do frango. O ciclo de produção do suíno é mais longo, o que exige maior volume de capital investido.
Para quem está no RS é natural crescer mais em leite e em frango do que em suíno.
Como equacionar a questão de produzir suíno no RS, que não é tão competitivo?
É o que estamos fazendo: produtos com maior valor agregado, mais elaborados e colocar novidades no mercado.
Por que o investimento na fábrica de leite em pó aconteceu em Arroio do Meio?
A cooperativa iniciou em Encantado com o suíno e todo o crescimento da suinocultura aconteceu aqui.
O leite iniciou em Arroio do Meio e toda a cadeia produtiva está voltada para aquele local.
O abatedouro de frangos que a Dália vai implantar vai ser em Arroio do Meio. Por quê?
Nós procuramos uma área junto com a administração de Encantado e não encontramos. O Paulo (Costi, prefeito de Encantado) disse uma verdade muito grande e foi criticado por isso – as áreas restantes em Encantado ou é morro ou é área alagável, lamentavelmente.
Viramos esse município. A causa não foi o pedágio; foi a falta de área mesmo. Foi difícil encontrar uma área no Vale do Taquari e em Arroio do Meio a que vamos ocupar é uma das únicas que restam. A legislação ambiental é proibitiva, não se faz mais nada em área de morro. Restou o espaço em frente à indústria de leite em pó, única área que não é alagável.
Quando aconteceu a hora da guinada da cooperativa?
1996. Os anos de 90 a 96 foram muito difíceis porque se queria um modelo profissional de gestão.
Implantamos o modelo europeu aqui na Dália e ele é a nossa base até hoje.
A partir de 1996 tudo foi melhorando. Nos últimos cinco anos a Dália atingiu a maturidade.
Como foi faturar o primeiro bilhão?
Foi uma sensação muito boa.
A surpresa para nós foi constatar que o mercado valoriza imensamente o fato de uma empresa atingir um bilhão em faturamento. E além de faturar R$ 1 bilhão em 2014, obtivemos R$ 58 milhões de lucro e a Dália distribuiu para seus funcionários e associados R$ 16,5 milhões.
Duas coisas foram impactantes no quadro social: quando a Dália passou a fornecer insumos a preço de custo e a distribuir lucros. Acreditar, defender e investir.
O associado passou a pensar: ‘Agora eu sou sócio de uma empresa que trabalha a meu favor’. Começou a investir na propriedade, na produção e a ter uma postura de dono.
Imaginava isso há 25 anos?
Não. Nós sabíamos que tínhamos que conduzir a cooperativa nesse rumo.
Hoje é impressionante a evolução do quadro social. São 4.400 associados e 2.400 funcionários. Se você conversar com produtores associados da Cosuel constatará que houve uma evolução fantástica dessas famílias.
Ver o associado acreditando, apostando na sua cooperativa é muito gratificante.
O faturamento de R$ 2 bilhões/ano já está nos planos da Dália?
Este ano a meta é faturar R$ 1,096 bilhão, mas com a crise vamos chegar a R$ 1,08 bilhão.
O plano é que em 2020 a Dália atinja o faturamento de R$ 2 bilhões.
Era o planejamento antes da eleição do ano passado, quando o Brasil era um, mas agora é outro, bem diferente. Se a crise não perdurar muito podemos alcançar esse objetivo.
Para chegar ao segundo bilhão em faturamento é necessária a entrada no setor de frango.
2015 foi um ano de muita colheita para a Dália. Prêmios, liderança, reconhecimento, estar entre as 500 maiores empresas do Sul, enfim, muito a comemorar. O que mais o preocupa como CEO desta grande empresa?
Estamos preocupados com a crise política do Brasil, que está gerando uma crise econômica e pode trazer dificuldades que as empresa já tinham superado.
Fará as empresas voltarem ao passado. Essa crise política é de difícil resolução e indica que será um processo demorado. Se isso confirmar, representará um longo sofrimento em toda a Nação.
Vamos viver inflação alta, desemprego, dificuldades para as empresas, mesmo para as que estão sólidas. É urgente o fim do caos político.
Qual o caminho mais curto para o Brasil superar esse momento ruim?
Nós viajamos muito e vemos muita coisa. Poucos países no mundo têm as condições de, em curto prazo, fazer grandes mudanças para melhor como o Brasil: nós temos clima adequado, não temos catástrofes naturais, talvez o único no mundo que tem condições de fazer três safras por ano.
Os maiores que nós só podem fazer uma safra. Nós temos extensão territorial, sol e água doce. Temos um produtor altamente empreendedor. É só olhar ao redor, ao centro oeste para perceber que isso é verdadeiro.
A questão então é qualificar os políticos, como se faz numa empresa?
Não só qualificação, porque isso provavelmente, a maioria tem.
O que nós precisamos é que os políticos estejam determinados a atingir os resultados que trariam bem-estar a toda a nação brasileira.
Que outros países teriam condições de sair da crise e crescer rapidamente?
A Argentina, mas não com o mesmo potencial do Brasil. Os dois tem capacidade de resultado rápido.
A Europa é um estado velho, lento para fazer mudanças, tem muita estabilidade e é difícil mudar rápido. Estão num estágio de bem-estar há muitos anos. No Brasil está tudo por fazer e muita coisa para mudar e, felizmente, com espaço para crescer no curto prazo.
O senhor tem um filho morando nos EUA há muito tempo. O que essa convivência com os americanos trouxe de bom?
Ele esta morando lá há 11 anos. Os americanos são muito práticos. Somos descendentes de europeus, mas somos muito parecidos com os americanos.
O brasileiro se distanciou do europeu e se aproximou do americano, que representa o novo. Quem veio para a América era o que estava mal na Europa. Era empreendedor, não era conservador. É conservador quem está bem.
Um exemplo disso são os descendentes italianos no Brasil, que sempre que possível retornam à Europa para conhecer os familiares que lá ficaram. E quando isso acontece é comum ouvir dos parentes italianos que gostariam de conhecer o Brasil, mas que é muito longe e difícil para vir. Mas para os brasileiros é mais fácil ir conhecê-los, parece mais perto porque o brasileiro é muito mais arrojado do que o Europeu. É mais rápido, muda mais fácil.
Você não muda um italiano, alemão, espanhol, português, porque ele tem uma carga de tradição arraigada. O brasileiro muda, muda e muda de novo se precisar.
Como o governo brasileiro não percebe esse empreendedorismo dos brasileiros, especialmente os descendentes de europeus?
Os socialistas brasileiros, lamentavelmente, tem como modelo o conservadorismo europeu. Eles pensam que o bem-estar que existe na Europa pode acontecer aqui.
Muito do que tem lá de bem-estar é fruto das riquezas que foram tiradas daqui, assim como da tecnologia e das ideias que nós não tínhamos e era exportado por eles. O dia em que a China entrou no mercado e mostrou que podia fazer mais barato, a Europa começou a desmoronar. É uma economia fechada, conservadora e a nossa esquerda se inspira nisso.
A legislação brasileira é muito restritiva ao empreendedorismo?
No passado, a Europa fez congelamento de terras e determinou que uma parte da propriedade não podia ser plantada e teria que ser reflorestada. Claro, eles haviam destruído quase toda a floresta que tinham e precisavam reverter o quadro.
Imediatamente, o Brasil copiou a legislação e penalizou mais uma vez quem produz.
Nos EUA não existe área que não possa produzir numa propriedade. Não existe essa legislação lá. No passado, o governo americano criou parques nacionais, estaduais e municipais. As propriedades privadas são usadas para produzir.
Consideram a Europa um continente moderno, entretanto é uma região fechada, porque eles não tem como competir com os produtos que vem de fora, do Brasil por exemplo. O americano é extremamente prático, assim como o brasileiro.
Por que o senhor reside em Lajeado?
Retornamos a Encantado em 1990, minha esposa era funcionária da CEF e com o pedido de remoção perdeu todos os avanços da carreira. A agência de Encantado era pequena e por isso muito difícil fazer carreira e então era mais vantajoso ir a Lajeado, onde a chance de crescimento era maior.
Aquele momento era o auge das greves do magistério estadual e aqui não havia escola particular. Tinha um filho adolescente estudando em Lajeado e uma menina mais nova que estudava em Roca Sales. O Colégio Mário Quintana veio depois.
Decidimos mudar para Lajeado, pois profissionalmente para minha esposa era melhor e os dois filhos poderiam estudar sem estar na estrada. Era mais fácil deslocar-me a Encantado, pois estava acostumado com Criciúma, onde fazia o mesmo percurso na estrada há cinco anos para trabalhar.
O senhor é cobrado por morar em Lajeado?
Isso tem um custo. O meu relacionamento de amizade era e é em Encantado. Eu não moro em Lajeado, só durmo lá. Meu ciclo de amizades lá é muito pequeno.
A minha vida social é mais forte em Encantado do que lá. Temos muito mais amigos aqui do que lá. Minha esposa criou mais vínculos em Lajeado do que eu. Lá, eu sou o esposo da Teresinha.
Como é conviver com essa rotina de ir e vir todos os dias?
Nessa correria, a vida particular fica sempre em segundo plano. A empresa é em tempo integral. A vida social fica restrita, assim como a prática de esportes ou as caminhadas.
Há muito pouco tempo para isso. A maioria do nosso consumo é aqui: supermercado, médico, loja de roupas. Às vezes me pego dizendo que moro em Encantado.
E a sua filha?
Minha filha Carla reside em Porto Alegre, é dentista, tem consultório odontológico e também está envolvida no sistema cooperativo. Trabalha um período na Federação da Uniodonto. Quando os filhos vão estudar em Porto Alegre, normalmente não voltam mais.
O que seu filho faz nos Estados Unidos?
Meu filho Juliano é engenheiro eletricista, tem 40 anos, mora na cidade de Little Rock (Arkansas), trabalha numa agência controladora do setor elétrico. É casado com uma filha de portugueses, nascida na Inglaterra, naturalizada americana.
Tenho dois netos americanos: o Anthony, de seis anos e o Phillip, de quatro anos. É terrível ficar longe deles. O lado ruim de ter um filho longe é ter os netos longe também. O lado bom é a obrigação de evoluir, sair da zona de conforto, viajar para criar vínculo com os netos, aprender outra língua, conhecer e conviver com outra cultura, criar uma maneira diferente de ver o mundo, hábitos gastronômicos e valores. Tem o lado saudade, tem o lado evolução. Os meus netos falam português, mas a língua mãe deles é o inglês.
Pretende morar fora do Brasil?
Gostaria, mas a nossa renda é em reais, então isso é impossível. É só observar o que está acontecendo agora com o dólar, que dobrou de valor. Combinamos que agora nós vamos visitá-los mais do que ele vem. No futuro eles vão vir mais e nós iremos menos. É o natural.
A Dália não pagava bons salários. Melhorou agora?
Verdade. Aquele modelo de 90 era ruim para os produtores e funcionários, pois tudo era pouco eficiente.
Quando uma empresa não é eficiente todos os que dela dependem terão poucos benefícios.
A profissionalização teve como objetivo a evolução econômica de associados e funcionários. Nós existimos para promover o desenvolvimento econômico e social e montamos um plano de longo prazo. Era obrigação de todos buscar a qualificação e estudar, para alcançar o salário compatível com o mercado. Implantamos o quadro de funções e salários e foram criados requisitos básicos para receber o salário que empresas do tamanho da Dália pagam. O salário de todos é compatível com o mercado e o desempenho é o que gera comprometimento e estabilidade.
Em 1990 eram 1.260 funcionários e seis pessoas com curso superior. Hoje não tenho ideia de quantas pessoas tem curso superior. Vários funcionários que ocupam cargos importantes têm pós-graduação e alguns são professores universitários. Isso tudo é fruto do planejamento de 1990.
E o associado também precisou se qualificar?
Desde 96 temos metas de horas/educação para funcionários e associados. Continuamente, funcionários estão sendo capacitados.
Investiu-se muito em qualificação de recursos humanos, para que se atingisse escolaridade e o conhecimento adequados, tanto para associados quanto para funcionários.
De onde surgiu a ideia de organizar os produtores de leite em condomínios como o inaugurado em Nova Bréscia recentemente?
Foi em uma viagem. Ficamos surpresos com o que encontramos na Galícia em termos de produção leiteira, com a organização da cadeia, com o grau de evolução e com a inovação.
Fizemos várias viagens, promovemos o intercâmbio de técnicos, mandamos os nossos para lá e recebemos os deles aqui. Implantamos a Escola do Leite, a produção do Vale dos Lácteos – programa de produção formando os produtores do futuro – sistema de produção mais eficiente que atinge índices de produtividade mais elevados do que a média brasileira e estadual. Os condomínios de gado leiteiro com ordenha robotizada são projetos que deram certo lá e estão sendo implantados aqui. O que nos faz crescer é que estamos sempre procurando o que há de melhor no mundo.
Buscaram outras experiências que deram certo em outros países?
Recentemente estivemos nos EUA, na região do Corn Belt – eu, o Gilberto (presidente do Conselho de Administração) e mais três conselheiros.
Fomos lá conhecer os fundamentos da produção leiteira dos EUA, que são os mais eficientes em todos os setores do agronegócio. A pecuária leiteira americana tem índices de desenvolvimento e crescimento impressionantes. Ficamos vários dias visitando propriedades, empresas, conversando com produtores, ouvindo deles como veem o futuro do leite no mundo e o que pensam sobre os rumos do mercado.
O que vimos lá já foi discutido internamente e já temos tudo planejado, dentro da nossa realidade.
Como os associados tiram proveito desse conhecimento adquirido em tantas viagens?
O conhecimento está em todo lugar. Países que eu considero importante conhecer são: Canadá, Estados Unidos, União Europeia, China, África do Sul, Argentina, Chile.
Tem que visitar para ver o que estão fazendo. Viaje ao Paraná, Santa Catarina, Mato Grosso, dentro do próprio Rio Grande do Sul e conheça projetos que dão certo. Nós estamos sempre atentos ao que vai acontecer em todos os setores, especialmente naqueles em que a Dália tem negócios.
Não é responsabilidade dos produtores pensar e planejar o futuro, o Conselho foi eleito e contratou um grupo diretivo para conduzir a empresa e mostrar para onde se deve caminhar.
Visitamos uma propriedade nos EUA com 2.600 vacas, que entregava o leite para uma empresa e perguntamos como ele estava vendo o futuro. Ele respondeu que a empresa a qual está ligado é que lhe mostra o rumo a ser seguido. Tem gente qualificada para realizar esse trabalho.
Cada vez mais confirma-se: quem está no comando tem a responsabilidade e a obrigação de criar esse futuro. Essa é a função que desempenhamos na Dália – o presidente Executivo, o presidente do Conselho e o Conselho de Administração – mostrar o rumo a ser seguido.
Qual é a missão, o futuro da Dália?
Em 90 nos questionamos: O que levou os produtores a construírem a Cosuel? Queriam melhorar a qualidade de vida ganhando mais dinheiro. Estava acontecendo? Não. Então definimos: temos que criar as condições para que isso aconteça.
E conseguiram mudar essa realidade?
Sim. Em 2014 mudamos a visão de futuro da empresa, porque o mundo mudou, mas a missão permanece a mesma. Esse trabalho de definição de rumos nos mostrou que precisamos estar preparados para a competição. Todos se qualificaram.
A diferença está na marca. A marca forte, com ampla exposição no mercado, conhecida, é melhor aceita, mais procurada e o mercado paga mais. A grande visão de futuro é transformar a marca Dália cada vez mais forte para agregar valor aos seus produtos.
Dentro dessa visão não vamos aumentar o número de abate no frigorífico de suínos.
Vamos realizar ações que agreguem valor a nossa marca. Qualidade muitas empresas têm. A marca é o grande diferencial.
E dai vem unificar, tudo é Dália Alimentos!
Sim, a Cosuel é a dona da marca.
O que fazer para que a marca conquiste o consumidor?
Realizar ações que identifiquem a marca como comprometida com o bem-estar fazem com que o consumidor prefira a marca.
O nosso objetivo com o Projeto Criança Dália, por exemplo, agrega valor à marca, que depois se traduz em preferência pelo consumidor.
É com essa visão que foi formalizada a parceria com o Instituto do Câncer Infantil
Na embalagem do leite Dália vai ter o símbolo do Instituto, o “leãozinho”. A cada litro de leite vendido, uma pequena parte do valor será destinado ao Instituto do Câncer Infantil, exclusivo do Leite Dália. São ações como essa que vão garantir o futuro da Dália. Temos certeza de que algumas empresas não vão estar no mercado e como sabemos disso queremos estar entre as marcas que permanecerão no mercado e entre as preferidas do mercado. Se o empresário não entender essas peculiaridades vai ficar para trás. É preciso prestar atenção ao mercado e adaptar-se à realidade. Um guru do marketing americano, em palestra, mostrou o que se faria no futuro. 500 empresas participaram e nós também. É com origem naquela palestra, com base naquela visão de ações arrojadas e inovadoras, que a Dália está fazendo essas ações.
Como conseguir tirar o que dará certo de cursos como esse do guru americano?
Olhar e realmente enxergar e sentir o mercado. Ações vão sendo realizadas, vai se formando uma cultura interna, pensando à frente, o coletivo começa a abrir os ouvidos e os olhos e a aceitar as coisas novas.
Como a Dália trata a questão das oportunidades de investimento por parte dos produtores?
A Dália não socializa a riqueza, mas sim, as oportunidades geradoras da riqueza.
A socialização gera empobrecimento.
Se o objetivo é gerar crescimento econômico e bem estar social, é fundamental socializar as oportunidades geradoras da riqueza. O associado aceita se quer. Da mesma forma por parte dos funcionários, que são responsáveis por sua empregabilidade. As exigências de adequação foram também para mim em 1990: fiz pós-graduação em gestão empresarial e curso de inglês, imprescindíveis para o bom desempenho do cargo que exerço.
Existe harmonia entre o presidente Executivo e o presidente do Conselho de Administração?
Nós somos uma equipe. O Gilberto foi escolhido para ser o presidente do Conselho de Administração e faz a liderança política do quadro social e a representação externa.
Eu faço a gestão dos negócios da empresa. Ele tem uma função extremamente importante, assim como eu também; cada um de nós tem uma carga de trabalho intensa, mas mesmo assim trocamos ideias constantemente sobre o conjunto da empresa e, de uma forma harmônica, um ajuda o outro no que é possível.
Ambos prestamos contas ao Conselho de Administração. São todas essas peculiaridades que fazem o diferencial da Dália e que a tornam uma cooperativa moderna.
Foram cinco horas de conversa e o presidente executivo da Dália não recebeu nenhuma ligação. Por quê?
Porque somos um grupo e tudo é discutido, cada um sabe o que deve fazer. Cada um tem autonomia e é cobrado pelo atingimento ou não das metas.
Eu e o Gilberto vamos receber poucas ligações. Essa é a filosofia do trabalho em grupo.
O senhor tem uma forma muito didática de colocar os seus pensamentos. De onde vem essa facilidade?
Muito do conhecimento se deve ao estudo, à leitura e viagens, à troca de experiências. Isso me faz lembrar da época da faculdade, quando eu vendia resumo da matéria – com explanação e sem explanação – com dois valores.
Eu era CDF, morador da casa de estudante, não podia rodar e nas provas percebia que queriam sentar do meu lado para colar e eu vi aí uma oportunidade de ganhar dinheiro.
Estás preparado para deixar a Dália?
Tanto eu como o Gilberto – eu como executivo e ele na liderança política – discutimos muito esse assunto no Conselho.
Dentro da Dália há um trabalho para formar novas lideranças políticas, pois internamente temos o compromisso de preparar os nossos sucessores. Oferecemos oportunidades e desafios para o grupo e a pessoa que vai se destacando, vai se qualificando. Não somos nós que escolhemos a pessoa que vai nos suceder. Ela é que vai se preparando.
Os contratados – gerentes – são constantemente desafiados a mostrarem bom desempenho e que tem capacidade de ocupar cargos. No caso do presidente do Conselho depende de uma eleição. No meu caso, como executivo, posso ser demitido a qualquer momento pelo Conselho se não atingir as metas. Como eu também posso querer parar em algum momento. Começamos a discutir e já sinalizei que em determinado momento, deverei parar.
Quero fazer uma transição tranquila, o que seria bom para a empresa e para mim também. O momento do país é difícil e delicado e o Conselho entende que a transição não deve acontecer agora. Não queremos trazer gente de fora. Temos a convicção de que o sucessor deve estar comprometido com o modelo de gestão implantado na Dália.
Qual o segredo do sucesso da Cosuel?
O segredo do sucesso da Dália talvez não seja segredo.
Provavelmente acontece porque as lideranças da Dália estão profundamente comprometidas com a totalidade dos associados e dos funcionários. Esse comprometimento que os dirigentes têm com esta organização, muitas vezes, os obriga a uma postura firme, em todos os tipos de demanda e tendo que dizer “sim” ou “não”, dependendo do que é bom para a Dália.
Isso é difícil, pois para fazer isso, sofre-se desgaste de relacionamento e de imagem com o portador da demanda, porém, há que se preservar, sempre, a organização Dália, mesmo com perdas particulares.
Entrevista veiculada na Edição 43 da Revista Visual | Ano 28 | Dezembro de 2015
